Marianela de Emilio | Ingeniera Agrónoma
La cosecha local avanza con precios interesantes en soja, pero muy pobres para maíz y trigo, mientras los costos siguen en suba. En ganadería, el consumo interno marca un techo que limita la convalidación de precios en el mostrador.
En este contexto de márgenes ajustados, la producción agropecuaria exige mejorar la toma de decisiones para una gestión más eficiente en el corto, mediano y largo plazo. Esto plantea la necesidad de avanzar hacia una mayor madurez en la gestión. Pero ¿Qué significa realmente madurar en la gestión?
· ¿Que implica madurar en la gestión?
Madurar en gestión implica pasar de decisiones basadas en productividad e intuición a decisiones sustentadas en información, análisis y planificación.
Una gestión básica suele enfocarse en rendimientos, kilos de carne o aciertos comerciales puntuales. Si bien estos aspectos son importantes, el eje central debe ser la rentabilidad final.
Para ello, el registro y análisis de costos y ventas resulta clave. Solo así es posible evaluar resultados y tomar decisiones alineadas con objetivos económicos concretos.
Madurar en gestión implica profesionalizar procesos en la toma de decisiones, incorporando herramientas de análisis y criterios más objetivos. Esto no necesariamente requiere contratar profesionales, sino adoptar una mirada más estructurada: identificar problemas, cuantificarlos y definir estrategias para resolverlos.
· Gestión de empresas agropecuarias
Toda empresa agropecuaria se apoya en tres pilares, tierra, trabajo y capital, en distintas formas de tenencia.
Su producción, granos o ganado en pie, se caracteriza, en general, por ser de bajo valor agregado, con pocas o ningunas características diferenciadoras, son bienes homogéneos (commodities), fácilmente reemplazables por orígenes más competitivos, por precio, distancia o calidad, siendo esto un desafío para sumar competitividad.
Existen, sin embargo, producciones diferenciadas orientadas a nichos específicos (especialidades) —como legumbres, ciertas oleaginosas o carnes con atributos particulares— que permiten capturar mayor valor.
Los productos agropecuarios se desarrollan a través de un ciclo productivo en el que el productor interviene administrando recursos naturales y factores de producción, y es en esta administración donde se observa el nivel de madurez en la toma de decisiones.
· El ciclo productivo como eje de decisiones
Cada etapa del ciclo productivo implica decisiones que impactan en el resultado final:
ü Elección de cultivos y su genética: Rotaciones, condiciones ambientales y oportunidad de mercados.
ü Momento de siembra: Cultivos antecesores y disponibilidad hídrica.
ü Fertilización: Determinado por el estado nutricional del suelo y los requerimientos del cultivo.
ü Manejo fitosanitario (malezas, insectos y enfermedades): Dependen del ambiente y manejo del cultivo.
ü Cosecha: Se logra eficiencia según madurez de cosecha del cultivo, condiciones ambientales y regulación de la maquinaria.
ü Logística y almacenaje: Planificar la logística del campo a la planta recibidora y el acondicionamiento para un correcto almacenaje (mercadería sana, seca y limpia).
ü Comercialización: Estrategias de venta, cobertura de precios y manejo del riesgo.
Cada una de estas decisiones combina experiencia, información climática y variables del mercado. Cuanto mayor sea el uso de datos y herramientas de análisis, mayor será el nivel de madurez en la gestión.
Un ejemplo práctico puede darse con la fertilización, que puede representar entre el 50% y 70 % de los costos de implantación. En un contexto de insumos en suba, con gran incertidumbre geopolítica, conocer el estado nutricional del suelo permite ajustar dosis y estrategias de aplicación. Esto mejora la eficiencia y maximiza el retorno por cada dólar invertido. Cuantificar el costo de un análisis de suelo y el de fertilizantes aplicados con precisión, es uno de los resultados de una gestión madura.
· Empresas agropecuarias familiares ¿un oxímoron?
Las empresas agropecuarias familiares se han caracterizado históricamente por el manejo de una “caja única” y mano de obra propia, sin una clara separación entre gastos personales y productivos, así como los productores no cobran un sueldo a modo de compensación por estar al frente de la toma de decisiones y asumir riesgos. La concepción de empresas, sin embargo, es la de liderar y gestionar decisiones bajo riesgo, cuantificando costos directos (insumos, labores, comercialización, cosecha, alquileres) e indirectos (sueldos, impuestos, amortizaciones, créditos, estructura) de la producción, sin mezclar costos de vida de productor, con el principal objetivo de obtener beneficios a través de los bienes producidos en el corto, mediano y largo plazo.
Podría entonces considerarse un oxímoron, aunque deja de serlo cuando la empresa familiar ordena su gestión y profesionaliza la toma de decisiones.
· Indicador de madurez en la gestión
Existen algunas señales claras que permiten evaluar el nivel de gestión de una empresa agropecuaria.
Los registros de datos son elementos básicos de gestión, desde la libreta donde se anota cada compra y cada venta, hasta programas más elaborados que a través de la digitalización de la información, aportan vínculos entre compras y ventas, que ayudan a obtener márgenes brutos, precios y rendimientos de indiferencia, escenarios de sensibilidad, etc. Registrar, ordenar y analizar datos es clave para traducirlos en información estratégica y tomar decisiones. Un ejemplo de esto último se desarrollo en el informe de la semana pasada, con la relación insumo / producto de soja, que permite analizar en la evolución de esta relación, si estamos en un buen o mal momento para liquidar mercadería en canje por insumos.
Un paso más en los registros es elaborar un flujo de fondos proyectado, para poner a la vista momentos de disponibilidad de liquidez (cosecha, liquidaciones) con momentos de necesidad financiera (pago de alquileres, créditos, etc.). Muchos productores manejan el flujo de fondos de forma implícita, pero no tantos lo planifican en detalle.
Por último, cuantificar los costos totales de la empresa agropecuaria, a través de registros y flujos de fondos, permite observar la rentabilidad real de cada campaña, dando un paso más allá de la rentabilidad sobre margen bruto, que generalmente se calcula desde los presupuestos precampaña. Saber cuan rentable es cada agro empresa permite establecer metas, para mejorar o sostenerse en el tiempo, así como planificar inversiones de mediano y largo plazo, para alcanzar dichas metas.
Conclusiones
En un contexto internacional convulsionado, local de transformación macro económica, con márgenes ajustados para la producción agropecuaria, reconocer el nivel de gestión e identificar puntos para madurar. El desafío es mejorar la gestión tranquera adentro para sumar competitividad hacia afuera, logrando empresas agropecuarias sostenibles en el tiempo.
Marianela de Emilio | Ingeniera Agrónoma
