Por Gustavo Picolla – Consultor | Director Agromanagement Agroeducación
¿Qué es lo primero que miras cuando llega el resultado del mes?
Algunos empresarios con los que trabajo miran la última línea, la que dice si se ganó o se perdió, y muchos otros no tienen esa línea porque nunca llevaron los números con orden, de modo que miran el saldo del banco o lo que quedó en la caja y a partir de esa impresión empiezan a decidir, a recortar, a presionar al área comercial, a pedir otro crédito o a postergar una inversión que venían pensando hace meses, como si la rentabilidad fuera una meta que se alcanza empujando más fuerte, cuando en realidad es la consecuencia de un conjunto de decisiones que se tomaron mucho antes y en lugares que no aparecen en ningún balance.
Hay una serie de situaciones que se repiten en las pequeñas y medianas empresas sin importar el rubro, y cuando uno las mira con atención descubre que muy pocas son en su origen problemas financieros, aunque casi todas terminan expresándose en los números. El dueño que no sabe con certeza si gana o pierde, el que siente que cuanto más crece peor está, el que vive con la angustia de llegar justo a cubrir el banco, muestran síntomas que se ven en la dimensión operacional, la parte visible del iceberg, mientras que las causas suelen estar debajo de la línea de flotación, en la dimensión relacional y en la personal.
Pensemos en la inversión, y en esos socios que después de años de búsqueda encuentran a la persona que necesitaban para conducir un área clave y la dejan ir porque les parece cara, sin advertir que lo que en la planilla queda registrado como un ahorro es en realidad la decisión de seguir dependiendo del dueño para todo, de seguir teniendo a alguien que a la mañana define el rumbo de la empresa y al mediodía sale a resolver una compra menor porque no hay nadie más que lo haga. Esa decisión no es financiera sino personal, porque detrás de un “no podemos pagarlo” muchas veces se esconde un “no estoy listo para soltar”, y no hay retorno sobre la inversión que compense la falta de una estructura que le permita al líder dedicarse a lo que solo él puede hacer.
Con el financiamiento ocurre algo parecido, porque buena parte de las empresas que se ahogan financieramente no lo hacen porque su negocio no sea rentable, sino porque crecieron más rápido de lo que su capital de trabajo permitía, porque convirtieron caja en máquinas o en stock sin mirar el conjunto, o porque nadie aparte del dueño tenía la responsabilidad y el poder de planificar los fondos con anticipación. Cuando toda la energía se va en conseguir lo que falta para mañana se vuelve imposible pensar en el largo plazo, y lo que yo observo en mis clientes es que esa presión no se queda en la tesorería, se derrama sobre las relaciones, sobre el clima del equipo y sobre la salud de quien conduce, y empieza a alimentar un círculo en el que la tensión personal produce peores decisiones y las peores decisiones producen más tensión.
Y así llegamos a la dirección, que es donde todo lo anterior se cruza. Un socio que dice A mientras el otro dice B, un jefe que delega una tarea pero revoca la primera decisión incómoda de quien la recibió, una reunión que se repite cada semana sin propósito ni acuerdos, una conversación difícil que se posterga durante meses porque nadie sabe cómo empezarla: ninguna de estas situaciones figura en el estado de resultados, y sin embargo todas tienen un costo en horas perdidas, en talento que se va, en oportunidades que no se aprovechan y en confianza que se erosiona y que después cuesta mucho más reconstruir que cualquier deuda.
El contexto actual, con márgenes más estrechos, financiamiento más caro o incierto y una velocidad de cambio que no da tregua, exige nuevas decisiones, pero sobre todo exige decidir desde otro lugar. No alcanza con mirar mejor los números, aunque hay que tenerlos y conocerlos a fondo, porque la caja no es la rentabilidad, sino que también hace falta preguntarse qué está pasando en la forma en que nos relacionamos y cómo está cada una de las personas que sostienen la operación, empezando por quien la lidera, porque cuando la dimensión relacional y la personal están cuidadas, la operacional tiene muchas más probabilidades de funcionar, y la rentabilidad llega como lo que realmente es, el resultado de haber hecho bien todo lo demás.
Tal vez la próxima vez que mires la última línea, o el saldo del banco que muchas veces ocupa su lugar, valga la pena preguntarte qué hay debajo.
Por Gustavo Picolla – Consultor | Director Agromanagement Agroeducacion
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VIERNES 6 DE NOVIEMBRE – 14 HS | GUSTAVO PICOLLA
